Big Data : 1234567
Partout, dans le monde des affaires, les gens sont conscients que la réalité technologique a quelque chose de soudain et de drastique à la fois. Voici cinq indices importants :

  • Le nombre de transistors dans un circuit intégré continue de doubler tous les deux ans. La densité de stockage double tous les treize mois. La quantité de données transmissibles par fibre optique double tous les neuf mois.
  • L’accès à Internet à large bande au sein du G-20 est passé de 800 millions (dont 50 % pour le haut débit mobile) en 2010 à 27 milliards (dont 80 % pour le mobile) en 2015. Il y a entre 1 et 2 milliards de personnes de plus dans le monde qui ont un téléphone mobile que celles qui ont un compte bancaire… ou des toilettes.  En 2013, les ventes de smartphones ont atteint 1 milliard d’unités (66 % de plus qu’en 2012). Les smartphones sont la technologie la plus rapidement adoptée dans l’histoire.
  • Facebook compte 1,3 milliard d’utilisateurs actifs, dont 64% visitent le portail quotidiennement (pendant 20 minutes en moyenne). Chaque année, un demi-milliard de photos sont téléchargées sur Internet et 100 heures de vidéo par minute sont téléchargées sur YouTube.
  • Le nombre de capteurs IP dépassera les 50 milliards d’ici 2020. Les cartes RFID ne coûtent aujourd’hui que cinq cents. Les estimations varient, mais entre 2017 et 2025, le nombre total de capteurs dans le monde devrait se situer entre un et dix milliards.
  • 90% des données stockées dans le monde ont été générées depuis 2013. De ce nombre, 99% sont déjà numérisées et plus de la moitié sont compatibles IP, ce qui signifie qu’elles peuvent techniquement être chargées et diffusées sur Internet. Potentiellement, la moitié du savoir mondial est stockée dans un seul document.

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Presque tout cela a été vraiment soudain : la réaccélération du changement technologique qui semble avoir eu lieu au cours de la dernière décennie, après l’immobilisme qui a suivi la bulle Internet en 2000, et malgré la récession mondiale, est vraiment déconcertante. On parle de « technologies perturbatrices » en référence à des changements que ceux qu’elles affectent ne savent pas comment gérer. Les dirigeants d’entreprises bien établies veulent quelque chose de plus spécifique que la nouvelle que leur destin est de subir une « perturbation » causée par les start-up de la Silicon Valley. Cependant, étant donné le rythme actuel du changement, il serait insensé de prédire ce que l’avenir réserve à l’ensemble des entreprises ou à certaines entreprises spécifiques. Apple, par exemple, a été déclarée « décédée » par les analystes des médias soixante-quatre fois depuis avril 1995. Au moment où ces lignes sont écrites, il s’agit de l’une des sociétés les plus rentables au monde.

Pour faire face à ce degré de fluidité et d’incertitude, le stratège doit revenir aux principes de base. Nous ne pouvons pas tenir pour acquis que les bases traditionnelles sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel perdureront, ni que l’excellence acquise par l’effort et construite sur le modèle économique actuel est la bonne compétence à conserver pour l’avenir. Nous ne savons pas qui seront nos futurs concurrents, ni quelles seront les limites actuelles du commerce et de l’industrie. Nous devons prendre du recul et reconsidérer le lien entre la technologie et les stratégies commerciales.

Je pense que le principe général est le suivant : deux phénomènes majeurs, tous deux causés par les technologies de l’information, remodèlent l’organisation interne, la stratégie commerciale et la structure des industries. Le premier phénomène est la déconstruction des chaînes de valeur : la désintégration des entreprises verticalement intégrées, les normes et l’interopérabilité remplaçant les interfaces gérées. Le second phénomène est la polarisation des économies de masse, ce qui signifie que, dans certains secteurs, les économies d’échelle et d’expérience disparaissent, tandis que dans d’autres, elles s’intensifient. La polarisation « négative », dans laquelle les économies d’échelle et d’expérience ont été affaiblies, conduit à une fragmentation des activités, souvent au point où les entreprises sont remplacées par des individus comme acteurs clés dans certaines communautés. La polarisation « positive », là où ces économies se sont renforcées, conduit à la concentration des activités ; les exemples extrêmes seraient les entreprises de services publics, les coopératives ou les monopoles. La conséquence combinée de ces tendances est de remplacer l’organisation de type vertical par une organisation de type horizontale.

Cela ne rend pas pour autant les entreprises traditionnelles obsolètes, mais les oblige souvent à repenser leur rôle et à repenser leur définition de l’entreprise. Elles doivent établir des relations de collaboration avec les communautés, en particulier les communautés d’utilisateurs, où les individus ou les propriétaires individuels sont plus flexibles, mieux informés sur l’utilisation finale des produits où il est possible d’innover à moindre coût. D’autre part, elles doivent établir des relations de collaboration avec d’autres institutions, peut-être même avec des concurrents, pour réaliser des économies d’échelle et de l’expérience qui leur seraient autrement inaccessibles. Pour les deux parties, la stratégie devient une question de collaboration et de concurrence.

En interne, les entreprises doivent faire de même. L’innovation et l’expérimentation à petite échelle se réalisent mieux dans des groupes flexibles où les individus et les petites équipes jouissent d’une plus grande autonomie. Inversement, les fonctions liées à l’échelle et à l’expérience doivent être centralisées à tous les niveaux, en réorientant l’ensemble de l’organisation vers une structure plus fonctionnelle. De cette façon, l’architecture interne de l’entreprise devient un ensemble de plates-formes dans lesquelles les activités sont développées à plus petite échelle et avec des cycles de temps plus courts. Une plate-forme peut chevaucher l’autre. Et l’architecture de toute une industrie peut aussi l’être, certaines entreprises servant de plate-forme aux communautés d’utilisateurs finaux. Le modèle est fractal.

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Ces tendances sont très répandues et expliquent bon nombre des perturbations qui se sont produites dans les industries. Mais elles sont particulièrement applicables aux données volumineuses. L’expression Big Data ne réfère pas seulement aux gigantesques ensembles de données et aux logiciels exotiques. Cela signifie également traiter les données comme une infrastructure : centralisée, sécurisée, à grande échelle et construite comme une ressource générale et non pour une utilisation finale spécifique. Il faut aussi traiter le processus d’inférence comme une superstructure, c’est-à-dire itérative, tactique, granulaire, modulaire et décentralisée. Si vous combinez les deux en interne, vous remplacez une organisation axée sur les produits ou le marché par une organisation fonctionnelle. Lorsqu’il est combiné à l’extérieur, le résultat est un défi fondamental — une perturbation — pour de nombreux modèles d’affaires traditionnels.

Ainsi, le Big Data n’est pas un phénomène unique ou isolé, mais la pointe de l’iceberg d’un ensemble beaucoup plus large et plus profond de tendances qui remodèlent le monde des affaires. C’est une question à laquelle tous les dirigeants d’entreprise doivent s’attaquer.

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Photo|Société, 2019